Certamente existe uma relação de causa e efeito entre a realização de um Planejamento Estratégico (PE), aplicado nos moldes tradicionais, e o aumento de vendas de uma organização. Entretanto, temos grande dificuldade de medir se o incremento obtido viria com ou sem a realização do “penoso” (PE), já que não dá para simular o que aconteceria, caso a opção fosse por não fazê-lo.
De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, é claro que um PE traz ganhos substanciais para qualquer organização. Principalmente, quando os eixos estratégicos e a própria definição do que é ou do que virá a ser a empresa, ainda não estão completamente claros para os envolvidos. Mas, uma vez que essas diretrizes estejam claras, com definição de metas e objetivos bem traçados, tem-se a sensação de que aprofundar no PE, principalmente para a área comercial, é mais ou menos como “enxugar gelo”, sob a ótica empresarial.
Por que isso acontece? Via de regra, as ferramentas e os mecanismos utilizados para definição dos objetivos e metas para todas as áreas da empresa, inclusive as de marketing e vendas, possuem um viés administrativo mais geral, como não poderia deixar de ser. Como consequência, torna-se difícil vislumbrar as “vocações” de negócio da empresa, pois as ferramentas utilizadas em PE’s tradicionais não possuem viés de marketing ou vendas.
Após anos e anos lidando com esse problema, afirma Glauco, finalmente podemos utilizar uma ferramenta, com todo potencial para aprofundar um PE nas questões específicas de marketing e vendas. Para isso, tenho utilizado com grande sucesso a ferramenta “Business Model Canvas”, que faz parte do modelo “Business Model Generation”, criado por Alexander Osterwalder.
As sessões de PE, com foco em marketing e vendas, ancoradas por essa ferramenta, ficam extremamente dinâmicas e, naturalmente, focadas no que mais interessa a empresa, ou seja, os seus clientes. Pela própria concepção do modelo, a discussão tem como ponto de partida, os segmentos de clientes que são ou serão atendidos pela organização.
Uma vez definidos esses segmentos, analisa Glauco, o próximo ponto de discussão são as ofertas que a empresa deve estruturar para atender a esses segmentos identificados. Essas ofertas são compostas pelos pacotes de produtos e serviços da empresa ou de terceiros, que deverão atender às necessidades identificadas para cada segmento de clientes.
Em função da experiência adquirida na aplicação do modelo, podemos notar que essa “simples” discussão de segmentos de clientes versus ofertas, envolvendo todas as áreas da organização (simultaneamente), é extremamente enriquecedora para a tomada de decisão empresarial. Afinal, um bom PE serve para que sejam tomadas melhores decisões empresariais.
Mas o processo não para por aí. O próximo passo é a discussão sobre os canais de venda e as formas de relacionamento para levar as ofertas da empresa até os segmentos de clientes identificados. Novamente, com todas as áreas sendo representadas na discussão do modelo.
Mais uma vez, de acordo com Glauco, a riqueza do modelo aparece, pois canais de vendas e relacionamento com cliente abrangem vários processos empresariais subjacentes (finanças, RH, jurídico, operações etc), que normalmente não são envolvidos nesse tipo de discussão, de forma antecipada. Tradicionalmente, os responsáveis por esses processos são apenas comunicados da decisão “comercial” e a confusão se estabelece.
Com esses elementos fundamentais de marketing e vendas identificados e analisados, é possível o aprofundamento da discussão sobre as formas de receita que a empresa obterá. Quais ofertas serão comercializadas? Quais não serão cobradas para determinados segmentos de clientes? Quais serão as obrigações e recompensas dos canais de venda elencados?
Como podemos notar, o que torna o modelo “Business Model Generation” especialmente atrativo para as discussões de marketing e vendas é exatamente a sua orientação para o “modelo de negócios” ao invés da discussão árida e isolada sobre metas comerciais, sem que seja levado em consideração, todo esse ecossistema de vendas.
Pensar dessa forma pode parecer simples, mas faça o seguinte teste na sua empresa: peça para sua equipe ou seus colegas apresentarem quais problemas dos clientes são resolvidos pelo seu portfólio de produtos e serviços. Muito provavelmente existirão discursos diferentes e focados no seu portfólio (mais isso, mais aquilo, melhor aquilo outro etc.) e não nos problemas a serem resolvidos em seus clientes.