De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, o sucesso de uma organização é decorrente, dentre outros fatores, de sua capacidade de enxergar possibilidades para o futuro (visão) e preparar-se bem para o mesmo, formulando os caminhos para atingi-lo (estratégias) e definindo claramente os objetivos e as metas necessários.
Definir metas, expressões quantitativas (físicas ou financeiras) dos objetivos, não basta. É preciso executar ações de gestão e processos de negócios para atingi-las, assim como constatar os êxitos, os desvios e os fracassos da gestão. Para isso, é preciso medir e acompanhar indicadores de desempenho.
Os indicadores, métricas ou índices que expressam as metas são, portanto, a base da avaliação do desempenho de qualquer organização, a luz do seu planejamento estratégico. Esse ciclo deve se repetir, continuamente, de forma a aperfeiçoar os resultados e garantir a sobrevivência e o crescimento das empresas.
Glauco explica que sem indicadores de desempenho – ou performance – ligados à estratégia corporativa, sem uma clara definição de responsabilidades e sem ferramentas apropriadas para a gestão desses indicadores, é difícil atingir ganhos de performance sustentáveis. Em outras palavras, é preciso executar uma eficiente gestão da performance.
A peça fundamental do processo de gestão da performance é o que se chama, usualmente, de quadro de indicadores estratégicos ou “scorecard” estratégico. Uma espécie de painel de controle da gestão provê aos executivos, gestores e técnicos as informações necessárias à gestão de sua empresa, unidade de negócio ou área.
Glauco destaca que: desenvolver um conjunto de indicadores que expresse de forma ampla, precisa e simples a execução da estratégia empresarial é um enorme desafio. O esforço requer a clara compreensão e a concordância entre os membros da gestão da organização (da alta administração aos gestores de ativos) em relação aos objetivos de curto, de médio e de longo prazos. Cada objetivo estratégico possui direcionadores, ou seja, pontos críticos ou condicionantes principais, sem os quais não haverá sucesso na sua realização (e o alcance de suas metas). Realizar esse processo para todos os níveis organizacionais garante uma uniformidade de propósitos em prol da estratégia formulada.
Evidentemente, as coisas não são tão simples. Em tese, poderíamos buscar uma relação de causa e efeito que iria da visão aos indicadores de performance. Na prática, isso não acontece de forma tão direta. O contexto em que a empresa está inserida é complexo, dinâmico e move-se de forma contínua e rápida. Para garantir que as decisões de negócios sejam tomadas da melhor forma, é preciso encarar o sistema como um todo, entendendo todos os relacionamentos entre as partes. A gestão de performance deve refletir esse contexto.
Ainda que se tenha identificado corretamente os indicadores de performance a serem monitorados, é grande o risco de tal conjunto ser desbalanceado, ou seja, restrito a uma visão parcial da organização. O que ocorre normalmente é uma predominância de indicadores de natureza financeira, refletindo o paradigma funcionalista dominante. Os resultados de uma má escolha e um acompanhamento equivocado de indicadores de performance podem levar ao desvio dos objetivos estratégicos. O balanceamento dos indicadores, portanto, é fator crítico para o sucesso da gestão da performance.
Robert Kaplan e David Norton cunharam a expressão “balanced scorecard” (BSC) e propuseram um modelo equilibrado em que são acrescentadas às medidas financeiras tradicionais outras três dimensões ou grupos de informações: cliente, processos internos e de aprendizado e crescimento. Segundo eles o “balanced scorecard” complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas de vetores que impulsionam o desempenho futuro. A visão e a estratégia determinam os objetivos e medidas do “scorecard”.
Ainda segundo Kaplan e Norton o “balanced scorecard” é mais que um sistema de medidas táticas e operacionais… Empresas inovadoras usam o “scorecard” como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo. O BSC deve, assim, refletir o planejamento estratégico da organização e representar com perfeição, de forma balanceada, suas particularidades. Além disso, dado o dinamismo das organizações atuais, o seu direcionamento estratégico pode sofrer ajustes constantes e o BSC deve não só refletir tais ajustes como contribuir para os redirecionamentos estratégicos. Destaque-se que as dimensões do BSC não precisam ficar limitadas àquelas originalmente sugeridas por Kaplan e Norton.
Em resumo, há alguns princípios que devem ser levados em conta pelas empresas na definição dos indicadores de performance, no contexto do desenho e implementação do “balanced scorecard”:
Representar de forma quantitativa o valor agregado ao negócio por suas estratégias.
Possuir materialidade para o direcionamento do negócio.
Refletir relações de causa e efeito.
Ser compreendidos de forma generalizada por todos na organização.
Possuir clara responsabilidade.
Servir para a tomada de decisão.
Ser em número apropriado, nem muitos nem poucos, os necessários.
Estar agrupados em dimensões, de forma balanceada, refletindo em sua integralidade a estratégia do negócio.
Possuir metas bem definidas com graus de tolerância também quantificados.
A eficácia do “balanced scorecard” depende do amplo entendimento dos conceitos, de uma visão integradora e de uma maturidade na gestão estratégica e da performance pelas empresas. Caso contrário se limitará a mais uma ferramenta de gestão efêmera.