De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte, o desequilíbrio nas atividades de marketing e a falta de cooperação entre os profissionais nas empresas causam desperdícios de recursos. Um modelo de planejamento e gestão estratégica de marketing tem sido utilizado com sucesso em algumas empresas, no sentido de reduzir alguns problemas.
São muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se relacionam com o mercado. É comum verificar-se falta de pesquisa, erros de posicionamento, de políticas de preços, de comunicação, canais de distribuição, de produtos e até de volumes de produção. O que reflete a ausência de harmonia nas atividades de marketing.
Segundo Glauco, a mudança no sentido da globalização dos mercados tem levado as empresas a expandirem o seu âmbito de ação. As fronteiras têm sido reduzidas e as empresas estão mais especializadas nas suas atividades “core business”, o que implica um maior número de relações contratuais nacionais e internacionais, seja para o fornecimento ou para a distribuição de produtos ou serviços.
O conceito de empresa vista como rede produtiva é de fácil compreensão. Qualquer empresa tem o seu conjunto de fornecedores (a sua “supply chain”) e de distribuidores (canais), que fazem com que os produtos e serviços cheguem ao consumidor final. A empresa envia produtos, serviços e mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado informações, pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes são os fluxos que as redes tentam sempre melhorar. Mas na rede também é possível encontrar as empresas de serviços, que não compram e vendem produtos, mas desempenham serviços fundamentais para que a rede funcione, como é o caso de serviços de transporte, de seguros, de stocks, de pesquisa, de certificação, entre outros.
A Formulação da estratégia
Segundo Glauco a formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis: corporativo, empresarial ou da unidade estratégica de negócio (UEN) e funcional.
No nível corporativo, a formulação da estratégia refere-se à definição, avaliação e seleção de áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá receber. Neste nível, a questão fundamental é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo os critérios de atratividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da empresa.
A formulação estratégica no segundo nível – empresarial ou da área estratégica de negócios – está relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organização irá dar ao portfólio dos negócios. Nesse nível, predominam as chamadas estratégias competitivas. Assim, a estratégia da unidade de negócio diz respeito à maneira como uma organização irá concorrer nos mercados escolhidos.
A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo por intermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos para a implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organização.
Assim, destaca Glauco, em cada unidade de negócio, a área funcional de marketing irá desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a formulação de estratégias competitivas e a consecução dos objetivos da unidade de negócio em mercados específicos.
Em empresas de dimensão média, o planejamento estratégico de marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo único (e em organizações menores), o processo de planejamento incorpora os três níveis simultaneamente.
Se uma determinada organização contar apenas com uma única unidade de negócios, as decisões do primeiro e segundo níveis são tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizações com múltiplos negócios, as decisões no nível da unidade de negócios são tomadas pelos executivos de maior nível dentro da unidade; no nível da área funcional, as decisões são tomadas pelos respectivos gestores.
Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos são elaborados por um comitê. Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano.
No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores responsáveis pela realização das várias atividades previstas no programa de ações. Os gestores deverão participar do processo por constituírem os agentes facilitadores do mecanismo de consecução das ações contidas no plano de marketing.
Como elementos comportamentais desejáveis nesses gestores, destacam-se:
• Habilidade de entender os outros e saber negociar;
• Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde serão mais eficientes;
• Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as tarefas de marketing;
• Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar cada problema com o qual se defronte.
Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente, embora muitas organizações recorram a comitês executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submetê-los ao dirigente que o aprovará.