Glauco Diniz Duarte Empresa – Importância do lean manufacturing

Segundo o Dr. Glauco Diniz Duarte, um mês após a Organização Mundial de Saúde (OMS) declarar a pandemia do coronavírus, os países ainda estão aprendendo a lidar com regras de isolamento social, através de medidas de restrições impostas em todos os setores econômicos. O coronavírus tem provocado abalos nos mercados globais e paralisado atividades econômicas no mundo todo, com impactos nas cadeias globais de suprimentos e no comércio global. Com isso, a economia global entrou em recessão, devendo sofrer anos até se recuperar das perdas e impactos da pandemia.

Após o período de turbulência no setor econômico, as empresas devem retomar suas atividades com grandes desafios para manter sua produtividade em meio a escassez de recursos. Para tal, se faz necessário priorizar um sistema de produção tradicional que objetiva a redução de desperdícios e aumento de qualidade: Lean Manufacturing.

O Japão é mundialmente conhecido por sua alta tecnologia e sua capacidade de recuperar-se de crises econômicas, guerras e catástrofes ambientais. Um dos grandes feitos dos japoneses foi conseguir estabelecer um equilíbrio na economia do país logo após a Segunda Guerra Mundial, para isso utilizaram o Modelo Japonês de Administração ou até mais conhecido o Sistema Toyota de Produção, que priorizava a qualidade dos produtos reduzindo os estoques e custos.

O Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão após a década de 50, naquele tempo as indústrias japonesas tinham uma produção muito baixa e uma enorme escassez de recursos. Essa metodologia foi criada por membros da família Toyoda e foi baseado nas técnicas de Henry Ford e Frederick Taylor, onde os dois princípios mais importantes do sistema são: eliminação de desperdícios e fabricação com qualidade.

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Exemplo prático de aplicação

Na maioria das vezes em que falamos da implementação da filosofia Lean, pensamos na mudança de mentalidade de longo prazo. Porém, nem sempre isso é possível. Após uma crise como a que estamos vivendo, muitas empresas precisam se reinventar rapidamente, reestruturando os processos e alinhando novas maneiras de operar em meio ao novo cenário. Para tal, implementar uma estratégia enxuta é um caminho coerente e agilidade na aplicação pode ser um trunfo competitivo no mercado.

Um exemplo disso foi a Dana Corporation, uma fabricante global de chassis de caminhão. Em março de 2006, esta empresa se encontrava em processo de recuperação judicial, causado principalmente pelo impacto da alta dos combustíveis em seu mercado. A queda nas vendas excedia os 40%. Na época, o conselho da empresa contratou Gary Convis para liderar a empresa. Gary era um executivo veterano da Toyota americana, muito bem familiarizado com o sistema Lean.

As primeiras ações de Gary não focaram no alinhamento estratégico de todos os níveis da organização. Embora algumas mudanças tradicionais do Lean tenham sido promovidas (como implantação de 5S nas fábricas), o líder focou, agressivamente, na implantação de mudanças radicais (chamadas de kaikaku na linguagem lean) para a redução de custos.

Lean na Crise dá certo mesmo?

O executivo também buscou identificar as (poucas) pessoas capazes de conduzir estas mudanças, tornando-as os futuros líderes da Dana. Esta última medida não só buscava a saída da crise. Ela aproveitou-se das possibilidades trazidas pelo “downsizing” para construir os alicerces necessários a excelência operacional no longo prazo. Como resultado destas medidas, a Dana saiu do processo de recuperação em fevereiro de 2008 e atingiu um bom crescimento logo após a saída.

A Dana conseguiu se safar fazendo uso de kaikakus, mas diversas empresas conseguem aumentar sua competitividade usando outras abordagens para o Lean. Qual é a melhor? Isso depende. Geralmente temos que levar em conta qual o nosso objetivo quanto empresa e quanto ao desenvolvimento dos colaboradores. Na tabela 1, podemos citar algumas abordagens de acordo com estes objetivos.

Qual é o kit de sobrevivência Lean na crise?

Para sobreviver na crise econômica de hoje, as organizações devem enfrentar os desafios de seus ambientes de negócios específicos, clientes, fornecedores e concorrentes e se reinventar com uma liderança mais criativa e um pensamento inteligente no momento da oportunidade. No entanto, a maioria das organizações realmente exibe menos capacidade de resposta e urgência devido a alguns fatores comuns:

• Liderança Organizacional: sempre é fácil culpar a liderança. No entanto, muitas equipas executivas lutam quando se trata de antecipar mudanças e definir corretamente as ações corretivas claramente para a organização, capacitação e envolvimento das pessoas para liderar e participar de mudanças e, obter a as coisas corretas são rapidamente realizadas. A pior coisa que uma equipe de liderança pode fazer é sua organização se sentir paralisada, intimidada e desamparada pelo que está acontecendo ao seu redor.

• Planejamento Organizacional: em muitos casos, as organizações conhecem seus problemas de operação depois que eles ocorreram ou quando uma chamada perturbadora é recebida pelo departamento de Atendimento ao Cliente. Esta é uma maneira segura de perder a credibilidade do cliente e perder oportunidades de melhoria interna significativa.

• Controles organizacionais de infraestrutura: esta economia está perpetuando vários efeitos negativos nas organizações, nos colaboradores e na cultura. Embora os líderes atuem com as melhores intenções ao tentar controlar os custos, suas ações e comportamentos também enviam mensagens muito fortes para promover o status quo, evitar o risco, ignorar a equipe e o empoderamento e diminuir a importância das iniciativas de melhoria estratégica, como Lean e Six Sigma para alguma outra crise do momento.

• Equipe organizacional: muitas organizações estão cheias de funcionários e gerentes que operam em uma empresa esperada e modelo da indústria. Se focarem muito tempo em seus trabalhos diários, as pessoas desenvolvem um pensamento míope. Eles se tornam muito processuais e bloqueados em suas rotinas, e perdem a capacidade de serem criativos.

• Expectativas de investimento organizacional: nessa crise econômica, as organizações devem ser muito mais seletivas em como elas investem em seus futuros. Isso pode significar a escolha de um investimento suave (ou seja, uma empresa externa que se concentre em melhorar as operações e reduzir custos) em uma nova peça de equipamento, ou cancelando alguns novos e questionáveis planos de produtos.

O Sistema Toyota de Produção originou-se num período em que o Japão estava totalmente com a economia devastada pela Segunda Guerra Mundial, o país tentava reerguer-se, mas ao mesmo tempo não tinha condições de produzir para aumentar a economia. A Toyota veio com o sistema de produção enxuta e conseguiu não só equilibrar sua empresa, mas também o país todo se recuperou. Muitas empresas já adotam a metodologia Lean em suas unidades, essa filosofia deve ser intensificada após a crise do Covid-19, onde as empresas precisarão revisitar os processos e otimizar as operações tendo em vista um novo cenário de consumo. Diante disso, faz-se necessário cada vez mais priorizar a qualidade dos produtos reduzindo ao máximo os desperdícios para se manterem competitivos no mercado.

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