Quantos de nós já não passou horas trancados em salas de reunião discutindo com a equipe, pares e diretores sobre problemas e soluções para a empresa. Muitos esclarecimentos, muitas ideias inovadoras, mas por que depois de todo esse esforço, somente uma parcela pequena de projetos é de fato executada?
Veja que nem entramos no mérito do resultado dos projetos, o problema as vezes é que ele nem sai do papel!
Para fomentar a discussão, o empresário Glauco Diniz Duarte lista aqui 3 ocorrências comuns em empresas, visando fomentar a reflexão e ajudá-lo a recuperar seu Planejamento Estratégico:
1. Quanto tudo é importante, na verdade, nada é importante
Segundo Glauco, terminar o planejamento com algumas dúzias de projetos que não condizem com a capacidade de execução do porte da empresa. Isso normalmente acontece, porque após as análises motivadas pelo movimento do Planejamento Estratégico, tem-se a consciência de que ocorrem muitos problemas na empresa, levando o desejo de corrigi-los o mais rapidamente possível. No entanto, não conseguir elencar os principais projetos a serem trabalhados, é uma dificuldade comum no corpo diretivo.
Isso normalmente ocorre, quando a diretriz estratégica não está claramente identificada,quando o Planejamento Estratégico não é orientado aos fatores critico de sucesso da empresa, dificultando o foco sobre os fatores de competitividade que devem ser trabalhados, em detrimento de outros pontos que não são tão críticos para o sucesso da empresa, neste momento.
É preciso considerar que um ou dois projetos estratégicos, de grande impacto nos resultados de uma empresa de médio porte, já mobiliza muita gente, muito dinheiro, exigindo extrema dedicação e foco. Quando a energia é distribuída em um conjunto muito grande de projetos, um amontoado de ações são realizadas, mas pouco resultado é coletado.
Com base nisso, tente se lembrar qual foi a capacidade da sua empresa em executar os projetos definidos para o ano passado? Seja honesto em relação as causas que impediram a concretização de projetos, e cuidado com a armadilha de colocar o mesmo projeto não concluído, no plano estratégico do próximo ano. Se nada mudar, os resultados simplesmente serão os mesmos.
2. O básico do básico
O planejamento do projeto foi bem feito? Você tem clareza dos resultados esperados? As atividades foram detalhadas, definindo o prazo de execução, seus responsáveis, quanto você precisará gastar? Você definiu entregáveis desse projeto, no mínimo mensais? As competências técnicas e gerenciais para realizar o projeto foram levantadas?
Parece tudo tão básico, não é?! E realmente é, mas trago alguns problemas comuns, ocasionados pela falta de cuidado no planejamento do projeto:
• Com a correria de definir uma grande variedade de projetos, o orçamento que começa de alto nível, nem sempre avança para tratar de questões fundamentais. Um exemplo é a falta do dimensionamento do custo da mão de obra do projeto, pois normalmente se assume que determinada área da empresa (trabalhando no limite de sua capacidade) conseguirá absorver mais essa nova demanda, sem considerar que o projeto de cunho estratégico certamente demandará um esforço adicional, muitas vezes não disponível na empresa.
• Quanto a competência da equipe para executar o projeto, é importantíssimo considerar que, não raramente, a equipe pode apresentar um repertorio limitado para resolver algum problema, ou existe a demanda por uma inovação que demandará capacitação ou contratação de consultoria especializada. Portanto, entrar no detalhe da avaliação da competência e conhecimentos que o projeto demanda é importante, pois o planejamento pela metade será um limitador para execução do projeto, já que recursos financeiros, intelectuais e falta de tempo serão rapidamente identificados como impedimentos do projeto.
• Se metas intermediárias do projeto não forem definidas, como no mínimo ter entregas mensais, dificilmente conseguirá avaliar a saúde do seu projeto durante a execução. Sem isso, reuniões de acompanhamento ficam vagas, pois uma vez que não se tem claro onde se deveria ter chegado naquela etapa do projeto, fica difícil reconhecer as falhas, para tomar rápidas ações corretivas.
3. Monitoramento sistemático dos projetos
Faça sol ou faça chuva, a diretoria precisa ser rígida em relação ao acompanhamento dos projetos, no mínimo mensalmente, para checar a sua evolução.
No caso de identificar que o ritmo não está adequado, é hora de encarar os fatos e avaliar os motivadores que estão impedindo o sucesso do projeto e tomar ações eficazes, com maturidade para identificar se o projeto deve ser replanejado ou até mesmo descontinuado.
Para não cair na armadilha de postergar decisões sobre o projeto para o mês seguinte, acreditando em uma recuperação, estabeleça o limite aceitável para desvios do projeto (normalmente em atraso e custo). Uma vez vencido os limites, assuma posições definitivas em relação à reorganização do seu Planejamento Estratégico, se ele precisar ser reformulado – é melhor atuar rapidamente do que seguir um plano inconsistente ao longo do restante do ano.
Trabalhe com Painel de Indicadores Estratégicos, que ajudará na avaliação dos resultados, sendo um mecanismo de medição do desempenho institucional, baseado na realização dos seus objetivos estratégicos.
Alguns indicadores para você se inspirar:
• Taxa de execução de projetos estratégicos (considere o número de entregas de projetos concluídos, dividido pelo número total de entregas planejadas para os projetos).
• Taxa de execução orçamentário-financeira dos projetos em relação ao planejado.
Não é uma tarefa fácil, mas é preciso ter disciplina para monitorar os projetos e atenção para identificar as reais causas de desvios, para que ações corretas sejam tomadas.
Esteja preparado para replanejar, pois certamente desvios ocorrerão.