De acordo com o empresário Glauco Diniz Duarte a ideia do Planejamento Estratégico surgiu no auge da expansão e diversificação dos negócios na década de 1960. Passados esses anos, muitos Administradores acreditam que o Planejamento Estratégico seja teórico demais, ou mesmo superficial, confuso, pouco aplicável às suas empresas. Estarão eles certos?
A velocidade da mudança obriga os Administradores especializados em Estratégia Empresarial a encarar uma dura realidade: é cada vez mais difícil (senão impossível) prever as ocorrências no meio envolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a técnica que permite resolver o problema: o planejamento por cenários, e foi por intermédio desta técnica que a Shell notabilizou-se como a única empresa do setor que sobreviveu de maneira peculiar e brilhante a crise do petróleo em 1973.
Os cenários não são previsões. Construídos a partir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem que as empresas se preparem para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitem os Administradores Estratégicos a refletir sobre as estratégias de longo prazo.
Princípios de Estratégias Revolucionárias
Glauco lista abaixo dez princípios que podem ajudar a empresa a liberar seu espírito revolucionário e aumentar, de forma surpreendente, as chances de descobrir estratégias revolucionárias. Empresas de setores tão diversos quanto os de produtos de beleza, serviços e telecomunicações, dentre outros, incorporam esses princípios em função deles. Toda organização, entretanto, deve interpretá-los, aplicá-los e procurar ampliar a sua competência essencial.
1) O Planejamento Estratégico não é estratégico – Na grande maioria das empresas o planejamento estratégico é um ritual motivado pelo calendário, não uma exploração do potencial de revolução. O problema fundamental das empresas, atualmente, é o fato de não distinguirem entre planejar e criar estratégias. Planejar tem a ver com programar, não com descobrir, e é para tecnocratas, não para sonhadores;
2) A criação da estratégia deve ser subversiva – Os revolucionários são subversivos: seu objetivo é a subversão, os líderes do novo pensamento enxergam como ilustração;
3) O gargalo fica na parte de cima da garrafa – A menos que o processo de criação da estratégia se liberte da tirania da experiência, as chances de uma revolução são pequenas. Se você for um executivo Sênior, faça estas perguntas: Uma década de experiências me fez desafiar mais ou menos as convenções do meu setor? Tornei-me mais ou menos curioso sobre o que está acontecendo fora do meu setor? Seja honesto;
4) Existem revolucionários em todas as empresas – Não há dúvida: há revolucionários em sua empresa. Se você descer e circular por salas e corredores, encontrará pessoas lutando contra o freio da ortodoxia do setor. Frequentemente, porém, não existe um processo que possibilite a esses revolucionários serem ouvidos. Sua voz é abafada pela hierarquia de burocratas (ou “burrocratas” também) cautelosos que os separam dos executivos Sêniores;
5) A mudança não é problema, o envolvimento, sim – O objetivo não é fazer com que as pessoas apoiem a mudança, mas dar-lhes a responsabilidade para fazer com que ocorra. Você deve envolver os revolucionários, onde quer que estejam em sua empresa, em um diálogo sobre o futuro;
6) A elaboração da estratégia deve ser democrática – É a capacidade de refletir sobre estratégia de forma criativa por todos os cantos da empresa. É impossível prever onde uma ideia revolucionária está se formando e, por essa razão, deve-se lançar uma rede grande. Pode-se fazer isso aumentando violentamente a participação das pessoas no processo de criação da estratégia;
7) Qualquer um pode ser ativista de estratégias – Os funcionários comuns podem ser ativistas de estratégias, mudando as crenças da empresa e questionando sobre a situação da mesma. Os ativistas não são anarquistas. Sua meta não é destruir, mas, sim, reformar, otimizar. Para ser um ativista, é necessário preocupar-se mais com sua comunidade do que com o seu cargo na hierarquia;
8) Novo ponto de vista vale 50 pontos no seu QI – Sem novas luzes, não pode haver revolução. Para descobrir oportunidades de revolução no setor, deve-se olhar o mundo por uma ótica nova. Qualquer empresa que deseje criar uma revolução no setor tem quatro tarefas pela frente: identificar os dogmas inabaláveis que permeiam o setor, criar oportunidades para reescrever as regras do setor, ter profunda compreensão de suas competências essenciais e, por fim, ter conhecimento para identificar ideias revolucionárias e opções de estratégias não convencionais a serem colocadas em prática;
9) Nem de cima para baixo, nem de baixo para cima – Somente um processo de elaboração da estratégia que seja profundo e amplo pode combinar diversidade e unidade. A união do pessoal de cima com a turma de baixo, para a criação da estratégia, ajudará a contornar o processo doloroso e extenuante pelo qual passa o funcionário subalterno para defender uma ideia até que chegue ao topo do comando. Na gestão de projetos, aplica-se o pensamento lateral por intermédio de equipe temporárias pluridisciplinares que executam um projeto, tendo uma liderança que depende da direção geral;
10) Do começo não se consegue ver o fim – Embora não seja possível ver o fim quando se está no início, um processo aberto que envolva as pessoas na criação da estratégia diminui substancialmente o desafio da implementação. Esse processo tem como pressuposto básico visualizar a empresa do futuro.
Para Glauco, a empresa do século XXI está organizada em torno de seus processos e centrará seus esforços em seus clientes. Será ágil e enxuta, suas tarefas exigirão conhecimento do negócio, autonomia, responsabilidade e habilidade na tomada de decisão; nesse contexto não há espaço para amadores na área de estratégia empresarial, sob pena de incorrer em gestão diletante, por ignorar as normas de ordem intelectual de Gestão Estratégica Empresarial, o que poderá levar a empresa a bancarrota, com imensos prejuízos financeiros e sociais.
Na realidade, a linha de evolução da estratégia empresarial continua em busca de uma arquitetura empresarial que permita identificar competências amplas a serem desenhadas. Depois de exaurir o que pode ser analiticamente deduzido sobre gestão, a empresa precisa aprender com a experiência: criar alianças com os clientes de vanguarda, realizar protótipos para teste de mercado, decidir-se pelo desenvolvimento conjunto com possíveis concorrentes, estudar tecnologia dos concorrentes, e assim por diante. Nesse sentido, uma arquitetura estratégica precisa ser vista como um trabalho em andamento, em que os insights irão se sucedendo e aprimorando. Isso tudo nos leva a pensar na “agenda do futuro” no âmbito das empresas, que agem em múltiplas direções, criando redes exuberantes de contatos, parcerias e reconfigurações. A economia global é, na realidade, um universo em expansão, atingindo padrões nunca antes vistos pela humanidade, o que exige um novo homem, uma nova mulher, novas profissões, novos estilos de agir e de aprender a agir.
A agenda do futuro objetivará:
1) Transformar empregados de tarefas em profissionais pensantes;
2) Repensar os papéis dos Administradores, Gestores e dos empregados nas empresas estruturadas por processos;
3) Reinventar os sistemas de gestão de Recursos Humanos, desde os treinamentos até os esquemas de reconhecimento dos esforços;
4) Fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia dos negócios da empresa; e
5) Moldar uma cultura que dê suporte à nova maneira de trabalhar.
Em princípio, destaca Glauco, a agenda de transformação das pessoas que tripularão as empresas do futuro terá como força motriz fundamental a Gestão Estratégica de Pessoas, que influirá decisivamente na implementação de estratégias organizacionais sustentáveis.